竞争风暴中的一嗨租车执行副总裁蔡礼洪，谈租用车行业的竞争要害、政策导向以及未来格局。

蔡礼洪

毕业于上海交通大学，后获得美国伯克利大学博士学位;拥有超过15年的市场推广及销售管理经验，曾任职于惠普、EMC等世界五百强公司;现任上海一嗨汽车租赁有限公司执行副总裁兼首席战略官;中欧EMBA 2013级上海班学员。

过去的几个月内，国内租车市场风云变幻：滴滴、快的握手言欢，结束烧钱大战;易到用车准备开展汽车租赁业务;Uber与百度强强联手;几家P2P租车公司相继获得高额融资;神州租车、AA租车的价格战打得热火朝天……

去年11月18在美国纽约交易所成功上市的一嗨租车也是动作频频，在2月先是将面向企业用户的专车产品推向个人市场，接着上线了旗下P2P租车平台“一嗨车享”，3月又在业内率先推出自驾单程时租服务。在执行副总裁和首席战略官蔡礼洪看来，一嗨租车的重资产模式仍是核心，为一嗨今年试水的个人专车服务和P2P服务奠定了门槛。“在这一行，有钱任性只是一时的，笑到最后的人笑得最甜。”

Offline是核心，更是门槛

“也许一觉醒来，竞争对手的钱烧完了，资金断裂了，或者它们的投资人意识到只有O2O的第一个O还远远不够的时候了，我们的大机会就到了。”

《中欧商业评论》(以下简称CBR)：汽车租赁属于重资产行业，在平台型租车模式大行其道的今天，一嗨是否也正在经历转型或改造?

蔡礼洪：一嗨租车的商业模式，应该说是典型的O2O租车模式。从线上的预订、车辆调度，到线下的采购车辆、开设门店，与传统租车业落后的人工作业模式不同，一嗨租车更多依托互联网技术、后台技术实现全程电子商务化运营管理。过去一年，国内的移动互联网风潮也让我们思考商机在哪里——面向个人的专车服务“一嗨接送”和P2P服务“一嗨车享”就是在这种情况下做出的尝试。

事实上，过去滴滴和快的通过补贴搅动整个打车、专车市场，我们也是受益者。在此之前，消费者可能还没有意识到通过手机就可以叫到出租车。滴滴和快的培养了用户手机叫车的习惯，那么相应的，用户还会发现通过手机可以租到自驾游的车辆。过去的一年，我们的手机预订量增长迅猛，现在手机预订租车的比例已经超过50%。

CBR：作为全覆盖O2O两个O的企业，你们的模式要比平台企业复杂得多，爆发的机会何时会到来?

蔡礼洪：我们所做的事的确要累的多。平台企业可以说自己只是提供信息服务，只负责中间“撮合”，因此并不需要太多运营。而对我们来说，一方面O2O的第一个O(online)要整天动脑筋，实时跟进，抓住客户。更重要的是，我们还花费了很多精力在第二个O(offline)，确保运营，确保车辆的安全，确保司机是招聘培训到位，确保投诉最少……我们有很多这方面的挑战。但是，也正是因为有这些挑战，我们形成了门槛，不是任何人都能进来;即便能够进来，也不一定有这个能力、耐心和动机去做。

动机恰恰决定了一个企业的商业逻辑。一嗨尝试新业务的动机为什么和别人不同?可能许多企业要靠数据去吸引VC的投资，而我们不需要。我们已经上市了，跨过了这个阶段。正因如此，我们今天做的事情都必须是理性的，必须是对效率、客户满意度和员工满意度有贡献的。无论是专车业务还是P2P租车业务，对我们的业务贡献还比较轻，相对于主力车队来说仍微不足道。同时，我们也在观察竞争对手的做法。

在未来，也许一觉醒来，竞争对手的钱烧完了，资金断裂了，或者它们的投资人意识到O2O不能只做线上推广撮合的时候，我们的大机会就到了。那时候，我们会用合理的价格大规模推广这项业务。

CBR：在租车领域，资产使用率的最大化是关键。在规模扩张和提升资产使用率方面，一嗨租车是如何平衡的?

蔡礼洪：租车行业无论是国外市场还是国内市场都逃不过这样的挑战，也就是如何保证公司的资产利用率是优化的。一方面规模要扩大，另一方面作为一个重资产行业，如果车辆买回来却租不出去，折旧的成本每天都在发生。

在过去的发展历程中，我们更看重用出租率来引导我们车辆增加的速度，这更符合行业发展的客观规律。除此之外，未来新型的P2P业务也是对我们现行模式和车辆的补充。

第二个“O”难颠覆

“虽然人们都说移动互联网颠覆了整个行业，但它们只颠覆了第一个O。”

CBR：当下商务专车行业竞争非常激烈，每个企业都有各自的“玩法”，你们的专车服务如何实现差异化?

蔡礼洪：国内的专车行业有两种做法。一种是我们所代表的全覆盖O2O租车业，就是自己购置车辆、雇佣司机，这是合法合规的做法。另外一种就像Uber、易到用车一样，只负责搭建平台，让社会车辆来做，但就有一个政策导向的问题。

虽然相关部门不想扼杀用户通过移动互联网去获取服务的方式，但是，红线在哪里呢?对于监管部门来说，O2O的第一个O是没有问题的——无论是在线预订、电话预订甚至传统的传真机也好，这部分你可以随意颠覆;但第二个O是有红线的，红线就在于，平台上运营的车辆绝对不允许是私家车，这点交通部长在刚刚过去的两会上已经作出了清晰的表态。许多平台企业称自己提供的只是信息服务，一旦出现问题就会撇清责任。这样的后果就是，责任最后还是会落在监管部门头上。同时，汽车租赁公司与平台型公司的成本结构不同，也要承担更大的责任，从而造成了不公平竞争。

虽然媒体炒得轰轰烈烈，虽然人们都说移动互联网颠覆了整个行业，但它们只颠覆了第一个O。是否真正颠覆了运营?是否带来了自动驾驶技术?是否提高了新能源汽车的续航里程?是否能真正监督司机?这些都还存疑。

CBR：在租车用车市场各类新应用爆发的这段时间，你们开始尝试新的模式，进入已经竞争激烈的市场，为何有这样的决策?

蔡礼洪：理性的分析告诉我们，如P2P租车这样的业务，由全国连锁的租车公司来做更为靠谱。为什么?就像现在一嗨租车已经覆盖了全国网络，全国100多个城市，1200多个服务网点。P2P要实现的，是私家车辆能够找到租车的人。车主可以把车和牌照放在一嗨的平台上面，我们已经拥有用户群、有门店、有租车的流程，潜在用户并不认识车辆的所有者，也无需知道这辆车是属于一嗨的还是个人的，整个流程都是可以无缝衔接。因此对于一嗨来说，进入P2P领域也没有什么门槛。我们的P2P业务在去年刚刚启动，现阶段，我们首先想要找到更多车主，特别是那些不是一嗨主力车型的车主，对已有车型进行补充。

CBR：今年年初滴滴打车和快的打车的合并是否对你们产生了影响?

蔡礼洪：我觉得它们两家的联手不一定是坏事，可以进一步搅动市场。再者，行业外看来它们是强强联手，而在我们行业内部理性和冷静地去看，有点抱团取暖的意思。原因是什么?一方面，大家都不希望再拼命去烧钱了;第二个方面，可能也考虑到政府对私家车运营的态度。从根本上讲，滴滴和快的其实是以出租车订车服务作为入口，烧钱获得用户，然后把用户导入到专车服务上。在出租车服务上，滴滴和快的是司机和用户两头补贴，在这项业务上完全没有收入。那么收入从哪里来?是不是有人愿意坐专车?所以现在它们就把专车的价格做得更出租车一样低。用户可能会发现，现在用软件打车，出租车叫了半天没有来，软件就会推荐价格差不多的专车服务——而专车服务就可以为平台带来收入。

另外，出租车订车服务的补贴取消后，许多司机已经不再使用这些软件了。我们看过报告，在广州，平均一辆出租车6分钟左右就能接到客人，这就意味着广州市场根本不需要此类产品，之前有补贴的时候司机愿意使用，一旦没有补贴就会放弃。

更重要的是，出租车司机们其实也感受到了专车带来的威胁，他们并不希望私家车带来的竞争，政府监管部门无法无视这些出租车司机的利益诉求。

平台企业没有捷径可走

“从2万辆到200万辆，还有100倍的成长空间，这绝对是一场长跑。”

CBR：有没有担心过竞争对手从平台导入流量后，自己购置车辆、配置司机，走重资产之路，对你们形成威胁?

蔡礼洪：如果有竞争对手已经把线上平台做好，比如滴滴、快的，然后布局线下部分，这对我们会形成威胁。然而问题就在于，竞争对手在做线下部分的时候，并无捷径可走。我们付出的学费，其他人也需要付出。举个例子，我们从第一个城市做到了今天100多个城市，对方也需要做同样的事情。它们也需要花费同样的时间、精力，招聘自己的店长，自己的司机，也会面临店长被竞争对手挖走的风险，也会有员工出现问题，对企业带来风险的情况产生……这些都是无法跳过的。

CBR：租车行业在美国已经发展了八十年，可见这个行业是一场马拉松。在这样一个长跑中胜出的关键是什么?

蔡礼洪：美国的Enterprise就是我们的标杆，我们参与的无疑是一场马拉松。今天，我们拥有2万多辆，但10年后，这个市场会是什么样子?20年后，中国会不会出现像Enterprise这样的企业，拥有150万辆车的规模?这都是有可能的。中国的规模、市场、人口，包括中国今天的车辆拥有成本、城市限购等情况决定了很多人是有驾照但是没有车的“本本族”，他们有驾驶的需求，还有一些人到了其他城市出差、旅游需要用车，这是异地的刚需。从2万辆到200万辆，还有100倍的成长空间，这绝对是一场长跑。我们并没有急于扩大规模，没有必要用跑100米的速度去跑马拉松，而是理性的发展，保证正向的现金流和财务状况。

我们不仅要小心一米外的颠覆者，也愿意颠覆自己。以P2P业务为例，未来，我们可能有一半是自己拥有的车辆，一半是社会车辆，甚至是1：4的比例，这都是有可能的。但是我们确定的是，这种变革不会是一夜之间发生的，肯定要日积月累。那这场马拉松胜出的关键是什么?不是资金，这方面没有谁有特别的优势;当然也不是车辆的供给，因为现在汽车产业整体是供给过剩的。最关键的因素还是人。我相信Enterprise的成功秘诀能够给我们答案，那就是企业文化，是招聘的员工，是公司提供的培训和职业路径他们是否认同。一嗨现在所做的事情看似是买车、开门店、招人、把车租出去的过程，本质上都是围绕人所做的服务。